Jim Collins este, probabil, cel mai citit scriitor de literatura economica din lume, scria The Economist in 2004. si nu fara motiv. Caci in mai putin de 3 ani de la aparitie, editia in limba engleza a acestei carti se vanduse deja in peste 1,5 milioane de exemplare. Iar de atunci si pana in prezent a fost tradusa in peste 30 de limbi, devenind rapid un bestseller in intreaga lume.

Peter Drucker o descria astfel: Aceasta carte, bine scrisa si bazata pe o cercetare atenta, dovedeste netemeinicia celor mai multe false teorii din managementul actual de la cultul supraomului aflat in pozitia de CEO, pana la cultul fata de IT si mania fuziunilor si achizitiilor. Mediocritatea nu poate deveni competenta, dar competenta se poate transforma in excelenta.

Bazata pe un proiect de cercetare extins pe durata a 5 ani, aceasta carte a fost rezultatul eforturilor de analiza a peste 1.400 de companii incluse in Fortune 500, din care in final numai 11 au indeplinit criteriile de excelenta in afaceri. Iar rezultatele acestor eforturi de cercetare nu au intarziat sa apara.

In anul publicarii sale, cartea a fost desemnata de Business Week printre primele 10 carti de afaceri din SUA. Apoi s-a mentinut ani de zile in topul New York Times al celor mai bine vandute carti de non-fictiune. Editura HarperCollins, care a publicat editia americana a cartii, o nominalizeaza si astazi printre lucrarile sale economice cu un imens succes. Iar USA Today o includea in 2005 printre titlurile care inregistrasera cele mai mari vanzari. In 2006, Wall Street Journal a cotat cartea de fata printre primele 10 din domeniu. In fine, la data publicarii editiei in limba romana, lucrarea de fata se afla printre primele 10 carti de afaceri si investitii comercializate prin Internet. Iata o carte perena, care nu este doar un obiect de studiul in cadrul programelor MBA. Avem in fata una dintre acele carti pe care managerii si liderii corporatiilor le citesc si rascitesc mereu, in ciuda trecerii timpului.

Cuprins:

Capitolul 1
Bun este dusmanul lui excelent

Capitolul 2
Liderul de nivelul 5 

Capitolul 3
Mai intai, cine... apoi ce

Capitolul 4
Confruntarea cu realitatea (fara sa-ti pierzi increderea)

Capitolul 5
Conceptul de arici (simplitate in interiorul celor trei cercuri)

Capitolul 6
Cultura disciplinei

Capitolul 7
Acceleratorii tehnologici

Capitolul 8
Volantul si lantul destinului 
 
Capitolul 9
De la atingerea excelentei la a cladi ca sa dureze

Epilog
Intrebari frecvente

Anexa 1. A
Procesul de selectie a companiilor care au facut saltul de la bun la excelent

Anexa 1. B
Selectia companiilor de referinta

 Anexa 1. C
Companii neviabile

Anexa 1. D
Privire generala asupra pasilor urmati in cercetare

 Anexa 2. A
Analiza directorilor generali proveniti din interior versus cei veniti din afara

Anexa 5. A
Clasificari ale analizelor pe industrie

Anexa 8. A
Comportamentul de tip lantul destinului in companiile cu care s-a facut comparatia

Anexa 8. B
Rezumatul analizei achizitiilor

Fragment Mai intai, cine... apoi ce

            Sa luam cazul lui Wells Fargo. Wells Fargo si-a inceput cei 15 ani de performanta spectaculoasa in 1983, dar bazele schimbarii dateaza de la inceputul anilor 70, cand directorul general de atunci, Dick Cooley, a inceput sa cladeasca una dintre cele mai talentate echipe de management din industrie (cea mai buna echipa, in opinia investitorului Warren Buffett). Cooley a intrevazut ca industria bancara avea sa treaca in cele din urma printr-o schimbare brutala, dar n-a pretins ca stia ce forma urma sa ia acea schimbare. Astfel incat, in loc sa traseze o strategie de schimbare, el si cu presedintele Ernie Arbuckle s-au concentrat asupra infuziei unui curent nesfarsit de talent direct in venele companiei. Au angajat oameni remarcabili oricand si oriunde i-au gasit, adesea fara sa aiba in minte o anumita functie. In felul asta se construieste viitorul, a spus el. Daca eu nu sunt suficient de destept sa vad schimbarile care se apropie, le vor vedea ei. Si vor fi destul de flexibili sa le faca fata.
            Abordarea lui Cooley s-a dovedit a fi vizionara. Nimeni nu putea prezice toate schimbarile determinate de eliminarea reglementarilor bancare. Totusi, atunci cand aceste schimbari au aparut, nici o banca n-a facut fata mai bine provocarilor decat Wells Fargo. La vremea cand sectorul de industrie bancara a scazut cu 59% sub nivelul general al pietei de capital, Wells Fargo a depasit nivelul pietei de mai bine de trei ori.
            Carl Reichardt, care a devenit director executiv in 1983, a atribuit succesul bancii oamenilor din jurul lui, pe cei mai multi mostenindu-i de la Cooley. Atunci cand ne-a facut o lista cu membrii echipei executive de la Wells Fargo care s-au alaturat companiei in perioada Cooley Reichardt, am fost uimiti. Aproape toti au ajuns ulterior directori generali intr-o mare companie: Bill Aldinger a devenit director general la House-hold Finance, Jack Grundhofer la U.S. Bancorp, Frank Newman la Bankers Trust, Richard Rosenberg la Bank of America, Bob Joss la Westpac Banking (una dintre cele mai mari banci din Australia) si mai tarziu decan la Graduate School of Business de la Stanford University deci, nu chiar o echipa cum intalnesti la tot pasul! Arjay Miller, un membru activ al consiliului de administratie timp de 17 ani, ne-a spus ca echipa de la Wells Fargo ii amintea de faimoasa Whiz Kids, recrutata pentru Ford Motor Company la sfarsitul anilor 40 (din acre a facut parte si Miller, ajungand in cele din urma presedinte la Ford). Abordarea lui Wells Fargo era simpla: obtii cei mai buni oameni, ii faci cei mai buni manageri din industrie si accepti faptul ca unii dintre ei vor fi recrutati ca sa devina directori generali in alte companii.
            Bank of America a adoptat o abordare complet diferita. In timp ce Dick Cooley recruta in mod sistematic cei mai buni oameni pe care putea pune mana, Bank of America, potrivit cartii Breaking the Bank (Daramarea bancii), a urmat ceea ce s-a numit modelul generali slabi, locotenenti puternici. Daca alegi generali puternici pentru pozitiile-cheie, concurentii pleaca. Dar daca alegi generali slabi ocupantii de posturi, mai curand decat directorii de inalta capacitate atunci e de asteptat ca locotenentii puternici sa ramana in jurul lor.     Modelul generalilor slabi a dat nastere unui climat diferit in cadrul Bank of America fata de cei de la Wells Fargo. In timp ce personalul de la Wells Fargo actiona ca o echipa puternica formata din parteneri egali, luptand vehement cot la cot pentru gasirea celor mai bune solutii, generalii slabi de la Bank of America asteptau ordine de sus. Sam Armacost, care a mostenit modelul generalilor slabi, a descris climatul managementului: Am fost destul de suparat dupa primele doua sedinte de management. Nu numai ca nu s-a iscat vreo disputa, dar n-am obtinut nici macar un comentariu. Toti asteptau sa vada incotro bate vantul.
            Un director executiv pensionat de la Bank of America i-a descris pe managerii seniori din anii 70 ca pe niste oameni de plastic, care fusesera antrenati sa se supuna in liniste dictatelor unui general dominator. Mai tarziu, dupa ce a pierdut mai mult de 1 miliard de dolari pe la mijlocul anilor 80, Bank of America a recrutat o trupa de generali puternici, pentru a scoate banca din impas. Si unde i-a gasit pe acei generali puternici? Peste drum, la Wells Fargo. De fapt, Bank of America a recrutat atatia directori de la Wells Fargo in perioada de revenire, incat oamenii din interior se refereau la ei insisi ca la Wells of America. In acest punct, Bank of America a inceput sa urce din nou, dar era putin si prea tarziu. Din 1973 pana in 1998, in timp ce Wells Fargo a trecut de la etapa de constructie la rezultatele care marcau atingerea bresei, veniturile cumulate din capital de la Bank of America nici macar n-au tinut pasul cu piata generala.
            Acum ati putea gandi: Asta e doar un management ideea de a te inconjura de oameni potriviti. Ce e nou in asta? La un anumit nivel, trebuie sa fim de acord ; este vorba, pur si simplu, de un management bun, de moda veche. Dar ceea ce iese in evidenta in mod deosebit in cazul companiilor excelente sunt doua puncte-cheie, care le determina sa fie foarte diferite.
           
Pentru a fi mai clari, principalul punct al acestui capitol nu consta doar in alegerea echipei potrivite nu e nimic nou in asta. Principalul punct este de a urca mai intai oamenii potriviti in autobuz (si de a-i da jos pe cei nepotriviti), inainte de a-ti da seama incotro trebuie sa te indrepti. Al doilea punct-cheie este rigoarea desavarsita a deciziilor pe care le iau oamenii pentru a duce compania la excelenta.